De las Estrategias a las Operaciones

Bienvenidos a una nueva entrada del blog de Atlas Consultora.
En la nota de la semana pasada comenzamos a desarrollar la idea de un sistema de gestión integral que permita alcanzar ventajas competitivas a partir del desarrollo de una estrategia basado en las operaciones.
En ese sentido, ya vimos algunos lineamientos básicos para el desarrollo y planificación de la estrategia, que representan los primeros pasos a seguir en este camino hacia la excelencia operativa. Ahora nos toca analizar la mejor forma de poner en marcha y ejecutar este conjunto de ideas y objetivos, para lograr diferenciarnos y mejorar nuestra competitividad.

Resumen de temas tratados en esta nota:

Alinear la organización con la estrategia

Esta etapa apunta a generar un compromiso entre cada uno de los integrantes de la organización y la estrategia desarrollada. El principal desafío consiste en comunicar de forma efectiva la estrategia a todos los empleados y lograr que sea comprendida y genere motivación para que el esfuerzo se canalice en el cumplimiento de los objetivos. Para lograrlo, las compañías deben asegurarse de alinear 3 elementos fundamentales de la organización: las unidades de negocio, las unidades de soporte y los empleados.

Alinear las unidades de negocio con la estrategia

En grandes organizaciones, las estrategias corporativas deben poder bajarse a objetivos aplicables a cada una de las unidades de negocio. Para ello, los objetivos estratégicos del plan general deben apuntar a la generación de sinergias entre las diferentes unidades, apuntando a mejorar el desempeño integral de la organización, en lugar de limitarse a una maximización de
los resultados individuales, que muchas veces resulta en desempeños sub-óptimos al canibalizar recursos/clientes.

Alinear las unidades de soporte con la estrategia

Uno de los grandes problemas asociados a las estrategias y a la gestión por objetivos de las unidades de soporte de las compañías es que la dirección suele entenderlas simplemente como centros de gastos que deben minimizarse para mejorar el estado de resultados de la empresa.

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Sin embargo, las unidades de soporte existen dentro de la organización como entes habilitadores y facilitadores para el resto de los procesos, y su misión principal jamás debería ser la minimización de costos, sino la optimización del funcionamiento de las unidades de negocio, para maximizar el agregado de valor de toda la organización.
Una buena práctica para lograr este objetivo es realizar acuerdos en los que se definan “niveles de servicio” que cada área de soporte debe brindar a las diferentes unidades de negocio, y luego implementar tableros de control para realizar el seguimiento de estos indicadores.

Motivar a los colaboradores

Nunca debemos olvidar que los procesos y las estrategias siempre deberán ser ejecutados por personas, y esas personas tienen que estar al tanto de lo que la organización piensa y proyecta, y compartir esa visión para trabajar con dedicación y esfuerzo.

Así, una parte fundamental del éxito en la alineación de la organización es realizar una buena comunicación de la estrategia, que implique asegurarse de que todas las personas que forman la organización comprendan el plan, estén de acuerdo con el mismo y se sientan responsables por alcanzar los resultados esperados.

Planificación de las operaciones

Una vez que ya nos hemos encargado de comunicar la estrategia, alinear unidades de negocio y de soporte y comprometer y motivar a los colaboradores, es hora de pasar a la acción. La correcta ejecución es en la mayoría de los casos la razón clave para definir el éxito o el fracaso de una estrategia, por lo cual se vuelve de vital importancia planificar qué vamos a hacer y cómo lo vamos a hacer.

Estrategia de mejora de los procesos clave

El primer paso para poder hacer bien las cosas es asegurarnos que los procesos sean adecuados, para lo cual resulta clave la implementación de mejora continua.

Entre los principales desafíos de esta etapa está definir cuáles son los procesos clave de la organización, y el problema radica en que los mismos son dinámicos, dependiendo de cuáles sean los objetivos que se desea cumplir.

Por ejemplo: si uno de nuestros objetivos estratégicos fuese “ser líderes en precio del mercado”, necesariamente deberemos trabajar en mejorar la estructura de costos para poder habilitar la reducción de los precios de venta. En ese sentido, los procesos clave serán todos aquellos que expliquen la mayor parte del costo unitario de nuestros productos (ejemplo: compra de materias primas, producción, logística).

Desarrollo del Plan de Ventas y Operaciones (S&OP)

Este es un proceso fundamental en la gestión de las organizaciones. Su objetivo principal es el de entender cuál será la demanda futura. Con esto podremos entender cómo administrar la capacidad y los recursos a fin de poder satisfacer a los clientes de la mejor forma posible.

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El S&OP es un evento de planificación cíclico. En este se busca coordinar los esfuerzos y proyecciones de ventas con los requerimientos y restricciones de la producción. El objetivo final es lograr una visión a mediano (~3 meses) y largo (~18 meses) plazo. Por un lado debe permitir planificar en detalle las operaciones inmediatas. Por otro preparar la organización para hacer frente a la demanda esperada a futuro. En ambos casos debe otorga visibilidad al departamento comercial para generar compromisos y asegurar disponibilidad de producto a sus clientes.
En líneas generales, podemos representar al S&OP de acuerdo al siguiente esquema:

Lo que vemos en la figura puede interpretarse de la siguiente forma: nuestra estrategia corporativa dará lugar a un plan de negocios que deberemos ejecutar para cumplir con los objetivos a largo plazo. De ese plan de negocios, dependerá nuestro proceso de S&OP, en el que convergen las acciones y esfuerzos del equipo de Operaciones y el equipo de Ventas, que trabajando en paralelo dan lugar a un Plan Maestro de Producción.

Un poco más de detalle

En el modelo propuesto de S&OP, el equipo de Ventas se encargará de realizar las gestiones comerciales y el trato con clientes, pero también será el encargado de realizar los pronósticos de venta y de gestionar la demanda (con promociones, fidelización, lanzamientos, etc.).

Por su lado, el equipo de Operaciones es el encargado de realizar la planificación de la capacidad y de organizar la producción a fin de cumplir con los requerimientos de los clientes, mientras que al mismo tiempo gestiona de forma eficiente los recursos que tiene a disposición (mano de obra, equipos, tercerizaciones).

Finalmente, vemos que muchas de las conexiones entre etapas/funciones son relaciones de ida y vuelta, que representan la retroalimentación del sistema y las interacciones entre los diferentes actores, que deberán negociar el mejor curso de acción, teniendo siempre en cuenta los objetivos estratégicos que se deben cumplir.

Extenderemos la discusión sobre el S&OP futuras publicaciones, pero hasta aquí llega nuestra nota de hoy. La próxima semana cerraremos esta serie dedicada a la vinculación entre estrategia y operaciones a través de un sistema de gestión integral.