Que no se te escape la tortuga: seguimiento y control de la gestión

Las herramientas de seguimiento y control de gestión busca detectar desvío para luego analizarlos y tomar acciones correctivas. A continuación explicamos cómo estructurar y planificar el seguimiento y control de la gestión para volverla parte de la la cultura interna de trabajo.

La importancia de la planificación y el control de gestión

¡Bienvenidos a una nueva entrada del blog de Atlas Consultora! Volvemos de nuestras vacaciones recargados para continuar compartiendo con ustedes algunas de las herramientas más valiosas con las que contamos. Las mismas se enfocan en mejorar el seguimiento y control de la gestión y las operaciones. Sin más preámbulos, retomemos. En la nota anterior analizamos los pasos a seguir para poner en marcha la estrategia y planificar las operaciones. El objetivo es que todos nuestros esfuerzos nos acerquen cada vez más a cumplir los objetivos de la organización.

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Esta es la última nota de la serie acerca de la gestión integral de la estrategia y las operaciones. Aquí se tratará acerca del último paso del sistema planteado en la primer nota. Estos son los procesos de seguimiento y control de las operaciones y la estrategia. Los mismos buscan ofrecer herramientas para detectar desvíos, analizarlos y tomar acciones correctivas. Esto permitirá asegurar la efectividad de nuestros planes y acciones.

control de gestión

El proceso de control de gestión

A esta altura ya hemos definido y planificado nuestra estrategia, la hemos bajado a tierra a través de la planificación de las operaciones y ya hemos comenzado a trabajar en pos de conseguir nuestros objetivos. En este punto, cabe destacar la necesidad de trabajar con objetivos SMART, que nos obligarán a tener indicadores y actualizarlos periódicamente para entender si nos estamos acercando o no a la meta planteada.

Las reuniones de seguimiento y control de gestión serán el punto en el cual nos sentaremos a revisar el avance logrado y discutiremos si efectivamente estamos haciendo las cosas bien, o si por el contrario es momento de tomar acciones que corrijan nuestro rumbo hacia mejores puertos.

Lo primero que debemos dejar en claro es que las reuniones de control de gestión de las operaciones deben ser completamente independientes de las reuniones de control de la estrategia, para evitar mezclar discusiones y prioridades (cuando eso sucede, el corto plazo termina teniendo prioridad por sobre el largo plazo SIEMPRE) y asegurarse de cada una recibe el tiempo y atención que merece.

Vamos entonces a analizar cada una de ellas, para entender qué temas tratar, a quiénes involucrar y qué aspectos debemos tener en cuenta para elegir su periodicidad.

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Reuniones de control de gestión de las operaciones

e Las reuniones de control de las operaciones suelen darse a nivel departamental/funcional. Es decir: reuniones del equipo de marketing, de finanzas o de producción. Éstas se basan en analizar los indicadores operativos de cada área. El objetivo principal es detectar y solucionar los distintos problemas que aparecen en el día a día.

En estas reuniones deberían participar las personas directamente involucradas con el día a día de las operaciones. El objetivo es encontrar los desvíos y problemas que se están presentando, para luego buscar posibles soluciones. Para esto se apelará a los involucrados, sus conocimientos y experiencia.

Contenidos a tratar durante la reunión

Estas reuniones deberían estar muy centradas en el análisis de datos e indicadores. Esto permitirá enfocar la discusión sobre los hechos y eliminar de esa forma los sesgos subjetivos. Esto muchas veces nos llevan a discusiones eternas y sin solución. Así, el uso de un tablero de control en el que se mantengan actualizados los principales indicadores del área/sector, permitirá entender rápidamente qué tan bien se está trabajando y dónde están los problemas.

Duración y periodicidad recomendada

A nivel general, las reuniones de control de las operaciones deberían ser breves. Aquí se debe analizar casi siempre los mismos temas (aunque los problemas suelen variar). El objetivo es obtener feedback del proceso y tomar definiciones que tengan impacto inmediato. Así buscaremos mejorar los resultados que se están obteniendo.

En cuanto a la periodicidad de estas reuniones, algunas organizaciones tienen reuniones mensuales, otras semanales, y otras tienen reuniones diarias. En verdad, es un punto para el cual no existe una respuesta única, sino que depende principalmente de la rapidez con la que se maneje el ciclo de operaciones de la organización. Es decir: si mis operaciones (y sus indicadores) se renuevan diariamente, entonces probablemente sea conveniente tener una reunión operativa todos los días. Esto servirá para entender cómo fue el desempeño del día anterior. También podremos entender cuáles son las prioridades de hoy y cómo haremos para no repetir los errores de ayer. Este es el caso típico de operaciones de manufactura y logística.

Sin embargo, si nos encontramos en el departamento de administración, es muy probable que las reuniones operativas puedan tener carácter semanal o incluso quincenal, en función del seguimiento de la caja y los resultados parciales, como así también de las obligaciones y fechas límite (por ejemplo, para la presentación de declaraciones juradas de impuestos).

Conclusiones sobre las reuniones de operaciones

En resumen, las reuniones de seguimiento de las operaciones deberían ser breves, tan frecuentes como lo requiera el proceso, y altamente focalizadas a la discusión y a la generación de planes de acción (se deben evitar las exposiciones monótonas de miles de datos innecesarios, y centrarse en lo que verdaderamente importa).

Reuniones de control de la estrategia

Debemos entender que las reuniones de control de la estrategia son completamente diferentes a las de seguimiento de operaciones. Cambian las personas que participan, los cargos que ocupan, el horizonte temporal a analizar y el foco de la discusión.

Debemos tener en cuenta que a diferencia de la reunión de operaciones, los asistentes de aquella no cuestionar la estrategia. Lo que sí es posible cuestionar es el enfoque de las operaciones. Aquí se busca entender si el curso de acción tomado está efectivamente ayudando a conseguir los objetivos deseados.

¿Quiénes llevan adelante esta reunión?

Las reuniones de revisión de la estrategia son llevadas adelante por los líderes de una organización/unidad de negocios, por lo cual tienen carácter integral/inter-departamental y se basan en el análisis y discusión minuciosa de cada uno de los indicadores que forman parte del tablero de control. Como ya se dijo, el objetivo no es validar si la estrategia es la correcta, sino en comprender si la ejecución se está realizando correctamente, identificar riesgos y resolver problemas asociados a su implementación. Si pensamos en el ciclo de mejora continua, estas reuniones representan los pasos de verificar y actuar, para asegurar el rumbo de la organización hacia los resultados esperados.

¿Cómo deben ser estos encuentros?

Para lograr ese objetivo, es necesario entender que las reuniones de revisión de la estrategia son un punto clave para asegurar la correcta gestión a largo plazo de las organizaciones, y como tales deben ser eventos con asistencia obligatoria para sus asistentes y con una duración acorde a la relevancia de los temas que en ella se discutirán.

Otro punto muy importante para mejorar la efectividad de estas reuniones es que la información a tratar sea circulada con suficiente anticipación para que los participantes lleguen a la reunión en condiciones de analizar y discutir, evitando que las mismas se transformen en tediosas presentaciones de datos y análisis.

Periodicidad de las reuniones de estrategia

Respecto a la periodicidad de estas etapas de revisión, sucede algo similar a lo que pasa con las operaciones: no hay una fórmula mágica que nos diga cuál es el momento óptimo para reunirse a discutir el avance de la estrategia. En muchas organizaciones estas reuniones se dan mensualmente, ya que permiten evaluar el impacto de las decisiones sobre los resultados de un período contable cerrado. Es evidente que muchas de las acciones estratégicas que se definan en una reunión pueden requerir de más de un mes para tener un impacto verdadero. Aquí podría suceder también que si la organización está distribuida geográficamente en varias regiones/países, reunir a todo el equipo directivo resulte en altos costos y mucho tiempo perdido.

Por esa razón, muchas compañías (especialmente aquellas que cotizan en bolsa), deciden realizar sus reuniones de seguimiento de estrategia cada dos o tres meses.Esto permite que las decisiones tomadas tengan un tiempo razonable para ejecutarse y dar frutos. La contracara de esta decisión es que cuando pasa tanto tiempo entre cada revisión de la estrategia, las personas suelen perder el foco en el largo plazo al ser absorbidas por los problemas del día a día.

Como vemos, el dilema es de difícil resolución, y cada caso deberá ser analizado de forma particular, teniendo en cuenta las características propias de cada organización.}

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Conclusiones

El proceso de alinear las operaciones a la estrategia requiere de un compromiso punta a punta por parte de todos los integrantes de una organización. Esto requiere de un importante nivel de esfuerzo para ejecutarse correctamente, pero repercutirá de forma impresionante en los resultados. La razón es la mejorar en la comunicación entre las diferentes áreas y el permitir que cada función entienda la importancia de su rol para alcanzar los objetivos planteados. En forma complementaria, se facilita la detección de tareas que no agregan valor. Esto permite detectar rápidamente los principales riesgos e impedimentos que nos alejan de las metas planteadas.

Hasta aquí llega nuestra discusión sobre este tema. Sin dudas que hay muchísimo por profundizar para poder entender y llevarlo a cabo.

Nuestra próxima nota tratará acerca de diferentes formas de encarar y definir una estrategia de acuerdo a nuestra propuesta de valor, sus implicancias y recomendaciones.


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Escrito por:
Juan Ignacio Contreras
Consultor en Operaciones y Procesos


 

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