La estrategia operativa como herramienta para competir y agregar valor

¡Bienvenidos a una nueva entrada del blog de Atlas Consultora!
Nuestra nota de hoy profundiza sobre un punto tangencial de esa temática: ¿cómo definir una estrategia operativa que me sirva A MI?.

Para ello, realizaremos un breve repaso sobre las jerarquías de las estrategias y luego nos enfocaremos en las diferentes decisiones que debemos tomar para definir el funcionamiento deseado de la cadena de suministro de acuerdo a nuestra propuesta de valor.

La jerarquía de las estrategia operativa

Es importante tener en cuenta que, al igual que cualquier otro proceso, la estrategia operativa se define dentro del orden jerárquico que rige a la organización, y al mismo tiempo comparte relevancia y recursos con otros procesos que se dan en forma simultánea.

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Así, la estrategia operativa depende de la estrategia corporativa, y suele estar acompañada de las estrategias financieras y de marketing, completando de esa forma un tridente que definirá el rumbo del negocio.

Si bien cada una de estas estrategias tendrá su propio responsable, un proceso de formulación y diseño independiente y personas totalmente diferentes involucradas en su ejecución, jamás debemos perder de vista el hecho de que deben funcionar sistémicamente (¡deben estar alineadas!) para poder conducirnos al éxito.

Las dimensiones competitivas de la estrategia operativa

En este punto, vamos a asumir que la organización ya ha realizado el arduo trabajo de definir y comunicar de forma efectiva su estrategia corporativa, permitiendo a sus colaboradores conocer y entender el enfoque a partir del cual se intentará generar valor.

El próximo gran paso dependerá entonces del responsable de las operaciones, quién deberá entender cuáles son los atributos que deberá otorgar a su producto para poder llevar a la realidad la propuesta de valor de la compañía. En otras palabras, deberá responder a una pregunta bastante sencilla, que resulta sumamente difícil de responder: ¿cuáles son las características que mi producto necesita para satisfacer las necesidades de mis clientes de acuerdo a la estrategia y mejor que la competencia?

No importa qué tan obvio nos parezca, vale la pena aclarar que no todas las organizaciones compiten de la misma forma, y eso se debe a que cada cliente pondera de forma diferente a cada una de las cualidades de un producto. Así, nos encontramos en un terreno aún más complejo, donde se definen diferentes dimensiones competitivas.

Costo

El valor asociado a generar el producto (producción del bien/prestación de un servicio)

Calidad de diseño

La posición relativa que se define para el producto respecto a la competencia, en función de variables cuantificables

Velocidad de entrega

Qué tan rápido podemos lograr que el producto esté disponible para los clientes

Confiabilidad de entrega

Qué tan consistentes somos en la ejecución de la entrega (entregar siempre en tiempo y forma)

Flexibilidad en volumen

Qué tan bien podemos adaptarnos en cambios en las cantidades requeridas por los clientes,

Flexibilidad en mix

Qué tan bien podemos adaptarnos a cambios en los productos requeridos por los clientes

A esta altura resulta evidente.La aparentemente sencilla pregunta acerca de cuáles son las características deseables para el producto es difícil de responder. Esto es debido a que no resulta factible ser el mejor en cada una de estas categorías al mismo tiempo.

Lo que nos ocurre en este punto es que nos enfrentamos a dicotomías clásicas de la gestión de operaciones. Eligir entre Calidad o costo. Flexibilidad o velocidad. Estándar o customizado.

estrategia operativa

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¿Qué decisión debemos tomar?

Nos encantaría poder ofrecer una respuesta definitiva a este tipo de problemas. Lamentablemente la realidad nos indica que en el 99% de los casos debemos generar una solución de compromiso. un trade-off entre las dimensiones, tomando decisiones consistentes con la estrategia corporativa.

Sin embargo, sí existe una definición que podemos dar con total seguridad. El intentar perseguir dos dimensiones competitivas incompatibles entre sí resultará en una estrategia inviable. Esto desemboca muy probablemente en clientes insatisfechos y en altísimos costos para la compañía.

Es por eso que, sin importar qué tan difícil resulte, al momento de definir la estrategia tenemos que decidir cuáles serán las cualidades que definirán el valor de nuestro producto, y entender al mismo tiempo cuáles serán aquellas que resultarán afectadas por dicha decisión.

Decisiones estratégicas

Vamos a realizar ahora otro salto en el tiempo, hacia el instante posterior a haber definido completamente las dimensiones competitivas sobre las cuales se basará nuestra estrategia operativa para generar valor. Ahora que ya sabemos qué queremos (que no es poco), debemos definir cómo lo haremos.

estrategia operativa

Si la primera pregunta que nos planteamos era difícil de responder, esta será al menos igualmente compleja, debido a la cantidad de posibilidades que existen para desarrollar cada una de las dimensiones. La solución a este nuevo problema se puede abrir en una serie de preguntas que nos ayudarán a darle forma a la cadena de abastecimiento de acuerdo a nuestras posibilidades y objetivos.

¿Qué preguntas nos pueden orientar?

-¿Qué debemos fabricar y qué debemos comprar? (producción in-house vs outsourcing)
-¿Dónde debemos fabricar? ¿Nos conviene estar cerca de las materias primas, de clientes o en un punto intermedio?
-¿Qué, dónde, cuánto y cómo debemos almacenar? ¿Los stocks deben estar en la fábrica, en el puerto, en un centro de distribución o en las tiendas? ¿Debemos manejar contenedores, pallets, bultos o unidades? ¿Cuál es la cantidad correcta de stock a mantener?
– ¿Cómo debemos transportar los bienes? ¿Cuál es el mejor medio o combinación? ¿Deseamos rapidez, confiabilidad o bajo costo? ¿Debemos utilizar siempre la misma ruta o depende de los productos/clientes?
-¿Quiénes deben ser nuestros proveedores? ¿Dónde deben localizarse? ¿Conviene tener muchas alternativas para un mismo insumo o trabajar con proveedores únicos? ¿Debemos tener contratos a largo plazo con condiciones fijas o realizar una compulsa por presupuestos para cada compra?

La respuesta a cada una de estas preguntas implica responder muchos más cuestionamientos, al punto tal de que cada una de ellas es una temática de estudio en sí misma. De a poco intentaremos desarrollar los conceptos esenciales a tener en cuenta para responderlas, pero hoy las dejaremos como disparadores que nos ayuden a pensar si verdaderamente estamos tomando decisiones que tienen en cuenta nuestra proyección a largo plazo.

Opciones clásicas para la estrategia operativa

Por último, vamos a analizar brevemente dos tipos clásicos de estrategias para las cadenas de suministro. Se representan por dos puntos extremos entre sí. Ambos son igualmente exitosos gracias a una correcta ejecución y a una propuesta de valor sólida para los clientes. estos son la estrategia eficiente y la estrategia responsiva.

La estrategia eficiente

como su nombre bien lo indica, apunta a aprovechar al máximo los recursos asociados a todos los procesos desde el aprovisionamiento de materias primas e insumos hasta la entrega del producto final al cliente. El foco de este tipo de estrategias es lograr la eficiencia en costos de la cadena de abastecimiento, a partir de la optimización de operaciones y eliminando actividades que no generan valor.

Un gran ejemplo de este tipo de estrategia son las grandes industrias de producción continua, como por ejemplo una refinería o una acería, donde todo el tiempo se está buscando la máxima utilización de maquinaria y la reducción de costos fijos y variables para mejorar la competitividad del producto.

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Estrategia operativa responsiva

Por su lado, la estrategia responsiva se enfoca en maximizar la sensibilidad y la flexibilidad de la cadena de suministro ante cambios en las necesidades de los clientes. El foco de estas estrategias es poder captar tan rápido como se pueda los cambios en la demanda, para luego adaptar las operaciones a fin de entregar los productos que el cliente quiere, en el momento exacto en el que los está requiriendo. Uno de los casos emblema de este tipo de estrategia es Zara (la cadena de tiendas de ropa), que se ha posicionado como una de las cadenas más exitosas del mundo gracias a su enorme variedad de prendas, siempre a la moda y siempre disponibles. Para llegar a esta posición, Zara ha trabajado para reducir el tiempo de producción de una colección de ropa de los 6/12 meses que maneja el promedio de la industria, a tan solo 6/8 semanas.

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Conclusiones

La definición de la estrategia operativa es un proceso complejo que tiene como objetivo diseñar una cadena de suministro que permita llevar a cabo la estrategia corporativa de acuerdo a la propuesta de valor que la compañía haya definido. Para lograrlo, el primer paso es definir cuáles son las dimensiones en las cuales debemos competir (cuáles serán los atributos/cualidades de nuestro producto), y luego contestar una serie de preguntas estratégicas que definirán el mapa de las operaciones en la organización.

Es importante tener en cuenta que resulta imposible competir en todas las dimensiones posibles, y que si se intenta seguir ese camino lo más probable es que la estrategia completa sea un gran fracaso. Así, siempre será necesario generar soluciones de compromiso (trade-off) entre las diferentes dimensiones, para establecer un nivel de costo/calidad/flexibilidad/rapidez acorde a las necesidades de nuestros clientes.

Hasta aquí llega nuestra discusión sobre este tema, pero sin dudas queda mucho para seguir analizando.

Nuestra próxima nota abordará el diseño de la estructura de la organización, con foco en el área de operaciones.

¿Estás diseñando la estrategia operativa de tu organización? ¿Querés más información acerca de las decisiones estratégicas y cómo abordarlas? ¡Déjanos tus comentarios! Para nosotros es muy importante entender cuáles son los temas que más te interesan, para enfocarnos en publicar contenido que te agregue valor.


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Escrito por:
Juan Ignacio Contreras
Consultor en Operaciones y Procesos


 

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